Проблемная зона

Врагов надо знать…

HR-специалисты любой компании рано или поздно сталкиваются с определенными проблемами в управлении персоналом, но характер возникающих трудностей напрямую связан со спецификой деятельности этой компании и сферой бизнеса, к которой она относится. В страховании проблемы развития персонала стоят особенно остро. И дело даже не в том, что страхование предъявляет высокие требования к специалистам – скорее, следует анализировать ситуацию на российском страховом рынке в целом.
Первые трудности связаны не столько с процессом управления персоналом, сколько, если можно так выразиться, с самими «управленцами» персоналом. По мере неровного и достаточно медленного развития страхования в России, постепенно все более ощутимым становилось отсутствие специалистов по работе с персоналом, квалифицированных кадровиков и рекрутеров. И если вопросы мотивации персонала хотя бы изредка затрагивались, то речи о его оценке или обучении не было вовсе. Кроме того, по мере изменения подходов к организации страхового дела, формирования и распада многочисленных страховых компаний, все менее реальным представлялось формирование единой системы работы с персоналом в страховании.
Это и много другое породило массу проблем в области управления персоналом, которые сегодняшним HR-менеджерам приходится «расхлебывать». Условно основные проблемы работы с персоналом в страховании можно разделить на 5 больших групп.

Проблема общая. Кадровый голод.

Недостаток профессиональных кадров – проблема не только страхования, но и любой другой сферы бизнеса. Причины и возможные пути преодоления кадрового кризиса освещаются многочисленными СМИ постоянно, и мы не будем останавливаться на них подробно. Если говорить отдельно о страховании, то здесь проблема кадрового голода стоит особенно остро, несмотря на то, что многие университеты открывают специальности «Страхование», а в экономических вузах все чаще появляются кафедры страхования. Причем наибольшим спросом со стороны страховых компаний пользуются продавцы (страховые агенты) и сотрудники обслуживающих подразделений (актуарии, андеррайтеры, оценщики и риск-менеджеры). Проблема нехватки стоящих кадров усугубляется высокой конкуренцией среди страховых компаний.
В настоящий момент активно используется единственный способ борьбы со сложившейся ситуацией – страховые компании просто перекупают кадры у конкурентов, предлагая им лучшие условия работы. Но едва ли такие действия решают проблему: ведь в любой момент сотрудников, которых вчера «увела» у конкурента одна компания, завтра может перекупить другая, более сильная.
Неплохой альтернативой может быть усиление имеющихся страховых кадров, но для этого страховым компаниям придется направить все силы на обучение и мотивацию персонала, что требует немалых материальных и временных затрат. К тому же масла в огонь добавляет следующая проблема.

Проблема частная. Особенности страхования.

Эта проблема связана с последними тенденциями в области страхования. Дело в том, что иностранные страховщики активно покупают российские страховые компании, что также влияет на процесс развития персонала в страховании. В итоге по мере изменений в структуре бизнеса и внедрения инновационных инструментов и методов работы меняются и требования к самим сотрудникам страховых компаний. Теперь им приходится не только оттачивать навыки общения с клиентами и познавать специфику работы в страховании, но и овладевать различными иностранными языками и новейшими технологиями страхования.
Решение этой проблемы предполагает, во-первых, адаптацию к новым формам работы, в том числе, использование техники, подходящей для использования новейших программ, а во-вторых, снова встает вопрос о комплексном обучении персонала. И здесь мы имеем дело с проблемой следующей.

Проблема видимая. Обучение и наставничество.

Упрощенно можно выделить три составляющие в процессе обучения персонала в страховании.
Первая связана с обучением новых сотрудников на начальном этапе и наставничеством в период их адаптации. Здесь главную роль играют психологические тренинги, консультации, а также немаловажной является реакция на новичков со стороны руководства и других сотрудников.
Вторая составляющая — обучение сотрудников уже в процессе их работы в компании. Здесь речи идет о тренингах продаж и тренингах построения команды, семинарах по новым страховым продуктам и обучении специалистов обслуживающих подразделений.
Наконец, третье звено цепи — обучение руководителей различных отделов страховой компании, которое включает всевозможные конференции, семинары, курсы повышения квалификации и стажировки.
Наибольшие трудности возникают у страховой компании, когда речь заходит об обучении новичков-агентов. По статистике, из страховых агентов, прошедших начальное обучение, остаются работать в страховой компании лишь 25%, остальные — либо понимают, что сфера страхования не для них, либо просто не справляются с трудностями формирования клиентской базы.
Оставшиеся же работать сотрудники сталкиваются с проблемой адаптации к новым условиям: ведь для того, чтобы этот процесс прошел наиболее гладко, страховой компании необходима отлаженная система наставничества. Однако наставников, обладающих необходимыми для этого навыками (лидерскими качествами, коммуникативными навыками, рациональностью мышления), приходится еще поискать.
Чтобы преодолеть перечисленные трудности, связанные с обучением персонала в страховой компании, можно начать именно с поиска подходящего наставника/тренера/коучера, который не только сможет привить сотрудникам навыки самоорганизации, но и научит ориентироваться в документообороте и бизнес-процессах страховой компании, а страховым аген­там — адекватно воспринимать не­у­да­чи первых переговоров с клиентами.

Проблема невидимая. Климат и культура.

Если проблема обучения является видимой, а уровень обученности персонала можно измерить, то с психологическим климатом в коллективе и корпоративной культурой дело обстоит куда сложнее.
Находясь в условиях жесткой конкуренции, страховой бизнес предъявляет новые требования к сотрудникам компаний: в погоне за достижением конкретных количественных показателей они так же начинают конкурировать между собой. Проявляется это в борьбе за нового клиента, столкновении интересов различных отделов страховой компании и т.д. Соответственно, возрастает число противоречий и конфликтов, что напрямую влияет на психологический климат в коллективе.
Пытаясь решить данную проблему с помощью разработки внутрикорпоративных стандартов и кодексов, страховые компании «ударяются» в другую крайность — излишнюю формализацию бизнес-процессов. Получается, что высокие стандарты корпоративной культуры декларируются лишь на бумаге, а на практике практически не выполняются.
Один из возможных выходов из сложившейся ситуации кроется в открытости менеджмента для обсуждения конфликтов и налаживании коммуникации внутри компании. Позитивный настрой в работе, разделение миссии компании, лояльность сотрудников по отношению к руководству — необходимые условия для поддержания и укрепления корпоративной культуры страховой компании.

Проблема главная. Мотивация и еще раз мотивация.

Наконец, главная проблема развития персонала в страховании — построение адекватной системы мотивации. Зачастую действующая система мотивации сотрудников не затрагивает их личностный и профессиональный рост, а сводится к простому увеличению уровня оплаты труда. Однако, по наблюдениям психологов, человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу, так как по мере роста зарплаты, растут и ожидания относительно ее дальнейшего увеличения.
Важно помнить, что мотивация должна соотносится с профессиональным ростом сотрудников: то, что стимулирует к работе новичков, может не подходить сотрудникам с опытом. Так, проработав пару-тройку лет в страховой компании, специалист приобретает необходимую квалификацию, делает себе имя в профессиональных кругах, и вскоре ему начинают поступать предложения от компаний-конкурентов, заинтересованных в перекупке данного сотрудника. Здесь страховой компании необходимо вовремя отреагировать на квалификационный рост такого специалиста путем изменения существующей системы мотивации и предложить сотруднику возможность самореализации (продвижение по должности, рост личных доходов, признание заслуг и проч.).

Что дальше?

Глядя на многочисленные проблемы, связанные с управлением персоналом в страховании, невольно задумываешься о том, что ждет страховые компании в будущем. Мы составили два возможных варианта развития событий.
Скорее всего, страховой рынок еще не скоро придет к мысли о необходимости создания централизованной системы управления персоналом. Зачастую на это просто нет времени, средств и желания.     У руководства страховых компаний находятся дела «поважнее», чем поиск квалифицированных HR-специалистов, стоящих психологов и приглашение профессиональных тренеров и коучеров. В связи с этим можно утверждать, что от западной модели работы с персоналом нас отделяют еще целые 5–10 лет.
С другой стороны, за последнее время хотя бы минимальные изменения в системе управления персоналом в страховании все же происходят. Взять хотя бы существующие сегодня страховые специальности и учебные дисциплины в вузах — еще несколько лет назад в нашей стране специалистов по страхованию не готовили вовсе. Не меньшой популярностью пользуются тренинги, направленные на командообразование, улучшение отношений в коллективе и мотивацию персонала. Все чаще страховые компании используют зарубежные методы и методики при обучении персонала, отправляют сотрудников на международные конференции и семинары по вопросам страхования, что также символизирует об определенных положительных изменениях. Так или иначе, но процесс комплексной работы с персоналом в страховании запущен, он работает и его ждет большое будущее.