ЦУП страховщика

Страховую компанию, впрочем, как и любую другую организацию, можно сравнить со сложным живым организмом, например, человека. Собственно, и слова-то однокоренные: организм, организация.
У организации есть свои органы чувств, движения и питания, роль которых выполняют различные подразделения. Существует круговорот крови и лимфы – документооборот и движение денежных средств.
Осознанное поведение страховщика на рынке обеспечивается «мозгом» организации –
ее центральным аппаратом. Мозг связан со своими органами посредством нервной системы. С помощью нее приходят сигналы от органов чувств, с помощью нее отдаются распоряжения органам движения. Даже при идеальном зрении, слухе и физической форме человек, имеющий нарушения в работе нервной системы, испытывает трудности в адекватном общении с окружающим миром. От легкой потери координации до серьезного расстройства психики. В равной мере это относится и к страховой организации: неверные управленческие решения, как правило, обусловлены отсутствием полной и объективной информации или невозможностью ее оперативно получить.
Это значит – непорядок с нервами. А роль нервов организации (в части невербального общения) выполняет ее информационная система.

Задачи управленца

При больших объемах операций ни четко составленные и описанные регламенты, ни инвестиции не дают эффективной отдачи без соответствующего контроля, а составление и проработка самих регламентов требует немало усилий со стороны менеджеров головной компании.
В этих условиях перед руководством страховой организации встает множество вопросов:

• Как организовать эффективный контроль деятельности региональных отделений и наладить эффективное взаимодействие между филиалами и головной организацией, не мешая, а помогая их развитию?
• Как своевременно и правильно определить, в какое подразделение надо направить специалистов головной организации для методологической помощи или для проверки?
• В какое подразделение надо сейчас направить финансовую помощь? Как определить, в каком подразделении инвестиции будут рентабельны, а в каком провалятся в «черную дыру»?

Для эффективной оценки деятельности каждого подразделения требуется своевременная и полная информация. Но при любом варианте пакетного обмена информацией, с какой бы регулярностью ни предоставлялись эти данные и сколько бы детализированными они ни были, на их основе руководитель в головном офисе не может ни реально оценить успешность развития филиала, ни увидеть его потенциал, ни полностью оценить ситуацию, ни своевременно выявить или предотвратить мошенничество.
К тому же, чем более детализированный отчет запрашивает центр, тем больше ресурсов требуется подразделению на его составление, а головной организации на его обработку. В процессе обработки полученной от подразделений информации самым сложным является то, что программисты называют «войной форматов». При получении от филиалов информации в виде пакетов вряд ли кому-то удастся добиться от всех подразделений соблюдения установленного формата. Все равно в каждом случае обмена кто-то в чем-то его нарушит. В результате получается следующее: специалисты филиалов, вместо того чтобы заниматься развитием бизнеса, от 30% до 50% рабочего времени тратят на составление отчетности в головную организацию, а огромный штат высокооплачиваемых менеджеров головной организации занят обработкой этой отчетности.

Комплексная автоматизация

Эффективно решить проблему управления деятельностью головной организации и региональных сетей, также их взаимодействия можно используя единую для всех подразделений компании автоматизированную информационную систему, которая позволит унифицировать и закрепить регламенты работы и документооборота подразделений, повысит исполнительскую дисциплину и минимизирует негативное влияние человеческого фактора. При правильном подходе к реализации системы в нее закладывается бизнес-логика, нарушение которой невозможно.
Для того чтобы быть способной радикально упростить процедуру управления филиальной сетью система должна:

• иметь функциональность, обеспечивающую комплексную автоматизацию всех основных бизнес-процессов;
• обеспечивать ведение всех операций в разрезе каждой рабочей группы, независимо от ее географического расположения;
• иметь развитую систему управления правами доступа;
• быть единой и централизованной и предоставлять возможность удаленной работы любому пользователю, имеющему право доступа, независимо от его географического расположения;
• предоставлять формы оперативной, управленческой и регламентированной отчетности в разрезе рабочих групп;
• сохранять историю изменений всех объектов учета во временных разрезах по каждому пользователю.

И для руководства головного офиса, и для руководителя региональной сети важно, чтобы при помощи информационной системы были комплексно автоматизированы все бизнес-процессы, начиная с учета взаимоотношений с потенциальными клиентами и заканчивая учетом всех этапов жизненного цикла объекта учета по всем предлагаемым  операциям. Управленцу важно иметь полную картину бизнеса, которая позволит оценить эффективность бизнес-процессов, проследить, как продажа одних страховых продуктов влияет на продажу других, и т. д. Подобный анализ возможен только при комплексной автоматизации.

Разграничение доступа

Весьма существенным является наличие в системе автоматического присвоения всем основным данным признака их принадлежности к той или иной рабочей группе. В совокупности с развитой системой разграничения доступа к данным, в том числе ограничивающей доступ к договорам и контрагентам других рабочих групп, такая система позволяет оперативно анализировать как консолидированные данные в целом, так и данные в разрезе рабочих групп. Если автоматизированная система, к тому же, хранит всю историю действий, осуществляемых каждым  ее пользователем с фиксированием времени их проведения, то такая, на первый взгляд, исключительно сервисная функция позволит руководителям не только отслеживать корректность осуществляемых пользователями операций, но и выявлять нарушения, зачастую являющиеся признаками злоупотребления служебными полномочиями.

Региональный фактор

Основным фактором, обеспечивающим эффективность управления деятельностью удаленных подразделений, является организация их работы в единой информационной системе в режиме реального времени. Для решения этой задачи целесообразно использовать терминальные службы, располагая их, например, в каждом федеральном округе. Такие службы позволяют централизованно управлять продажами и убытками из головного офиса, оперативно вводя и изменяя политику их реализации в целом по компании.
Технология использования этих служб проста, но весьма эффективна. Помимо обеспечения единого информационного пространства для всей компании, использование терминальных служб дает еще ряд существенных преимуществ. Среди них – существенное сокращение затрат на обеспечение технической мощности рабочих станций, так как информационная поддержка, обработка и хранение данных осуществляется централизованно на едином сервере. В разы снижаются расходы на администрирование системы, сети, на приобретение лицензионного программного обеспечения, на обслуживающий персонал, так как в администрировании в данном случае нуждается только сервер, при котором дополнительная настройка и поддержка клиентских мест не требуется – все изменения в системе устанавливаются централизованно. Возможно и размещение базы данных на арендованном сегменте независимого сервера. С использованием комплексной автоматизированной системы, обладающей вышеперечисленными характеристиками, в сочетании с терминальными службами достигается сразу несколько целей: повышение прозрачности управления и уровня управляемости; снижение затрат на информационно-техническое обеспечение и т. д. К тому же, подобный управленческий подход помогает существенно упростить организацию работы новых региональных отделений, которые, подключившись к единой информационной системе, смогут быстрее освоить принятые в компании принципы технологического процесса.